Активные продавцы и упорные покупатели: понимание психологии принятия новых продуктов

Компании, внедряющие новые инновации, с наибольшей вероятностью будут процветать, поэтому они тратят миллиарды долларов на создание более качественной продукции. Но исследования показывают, что новые инновации терпят поражение с ошеломляющей скоростью. Хотя многие винят в этих промахах тусклые продукты, на самом деле все не так просто. Товары, от которых отказываются потребители, часто предлагают улучшения по сравнению с существующими. Так почему люди их не покупают? И почему компании продолжают торговать продуктами, от которых покупатели, скорее всего, откажутся?

Ответ, по словам автора, можно найти в мозгу. Новые продукты заставляют потребителей менять свое поведение, а это имеет психологическую цену. Многие продукты терпят неудачу, потому что люди неразумно переоценивают преимущества товаров, которыми они владеют, по сравнению с теми, которыми они не обладают. Между тем руководители переоценивают собственные инновации. Это приводит к серьезному столкновению. Исследования показывают, что между тем, что новаторы думают, что хотят потребители, и тем, чего на самом деле хотят потребители, существует несоответствие в девять раз или в девять раз.

К счастью, компании могут преодолеть этот разрыв. Для начала они могут определить, где их продукты попадают в матрицу с четырьмя категориями: легкие продажи, верные неудачи, длительные перевозки и огромные успехи. У каждого из них разное соотношение улучшения продукта к изменениям, требуемым от потребителя. Как только компании узнают, где их продукты вписываются в эту сеть, они смогут справиться с сопротивлением изменениям.

Для некоторых нововведений необходимо существенное изменение поведения. В таких случаях компании могут либо подождать, пока потребители откликнутся на продукт, либо сделать улучшение настолько значительным, что покупатели избавятся от своих опасений, либо попытаться отказаться от существующего продукта. Фирмы также могут попытаться свести к минимуму сопротивление покупателей, производя продукты, совместимые с существующими товарами, ища тех, кто еще не использует существующий продукт, или находя истинных верующих.

Вкратце об идее

Несмотря на миллиарды, вложенные в инновации, от 40% до 90% новых продуктов терпят неудачу. Рассмотрим цифровой видеомагнитофон TiVo. Несмотря на то, что с конца 1990-х он получил восторженные отзывы от отраслевых экспертов и пользователей, к 2005 году TiVo накопила операционные убытки в размере 600 миллионов долларов, поскольку спрос не оправдал ожиданий.

Почему такие неудачи? Ментальные предубеждения потребителей и компаний:

  • Потребители,находя комфорт в знакомстве, иррационально переоценивают преимущества продуктов, которые они уже используют. И они ненавидят необходимость менять свое поведение, чтобы использовать нововведение, например освоить новое программное обеспечение для редактирования цифровых фотографий. Следовательно, они часто отвергают предложения, которые объективно превосходят те, которые они используют.
  • Компании,зная ,что их инновации лучше, чем существующие, переоценивают преимущества, которые они предоставляют, ошибочно полагая, что потребители ухватятся за возможность совершить покупку.

Результат? Огромное несоответствие между новаторами, которые, по мнению новаторов, желают потребители, и тем, чего они действительно хотят.

Как внедрить ваши новые продукты? Гурвилль выступает за предвидение и управление сопротивлением потребителей изменениям, которые потребуются вашими инновациями. Например, Toyota повысила привлекательность своего гибридного Prius, оснастив автомобиль электродвигателями внутреннего сгорания и самозарядными двигателями, что снизило требуемые изменения в поведении. Полученные в результате впечатления от вождения практически соответствовали впечатлениям от бензиновых автомобилей. Prius стал первым автомобилем, работающим на альтернативном топливе, который завоевал популярность в Соединенных Штатах: только в 2005 году потребители купили 100 000 таких автомобилей.

Идея на практике

Чтобы потребители приняли ваши инновации, Гурвиль рекомендует следующие стратегии:

Измерить потенциальное сопротивление потребителей

Все новые продукты требуют изменений. Чтобы оценить степень изменений, требуемых вашим предложением, решите, какая категория лучше всего подходит для вашей инновации:

Сведите к минимуму сопротивление потребителей

Используйте эти стратегии, чтобы ограничить степень изменения поведения, требуемого от потребителей:

  • Создавайте продукты, совместимые с поведением.Toyota Prius дает потребителям значительное увеличение расхода топлива, позволяя им сохранить все преимущества укоренившейся альтернативы - автомобилей, работающих только на газе.
  • Ориентируйтесь на потребителей, которые еще не используют традиционные продукты.Сноуборды Burton предназначены для молодых энтузиастов зимних видов спорта, которые еще не стали опытными лыжниками - и, следовательно, сноуборды не прыгают. В 1970-х годах компания Burton практически превратила сноубординг в индустрию сноубординга до такой степени, что количество сноубордистов превышает количество лыжников в Соединенных Штатах.
  • Найдите верующих.Определите потребителей, которые ценят выгоды, которые они получат от ваших инноваций, или мало ценят те, от которых им придется отказаться, переключившись на ваше предложение. Например, производители автомобилей на водородных топливных элементах могут нацеливаться на потребителей, для которых доступ к центральным заправочным станциям не утомителен, - например, на островных жителей, которые никогда не отъедут более чем на 20 миль от центра города. Эти люди могут ценить существующие сети заправочных станций меньше, чем жители материка, и больше ценить транспорт без выбросов. Исландия использует эту стратегию, чтобы возглавить развитие общества топливных элементов.

Управление сопротивлением потребителей

Многие стоящие инновации, в частности дальние перевозки, требуют неизбежного изменения поведения. Рассмотрим следующие подходы к управлению сопротивлением потребителей таким изменениям:

  • Готовьтесь к медленному усыновлению.Примите тот факт, что ваше долгосрочное новшество может не сразу прижиться. Избегайте слишком быстрого истощения ваших ресурсов. Например, TiVo может прожигать свой капитал, пытаясь быстро продать продукт, являющийся долгосрочной инновацией.
  • Предлагайте преимущества как минимум в 10 раз больше, чем существующие продукты ».Например, МРТ предлагают такое значительное улучшение по сравнению с рентгеновскими лучами, что потребители принимают новое поведение (например, долгое неподвижное лежание в большой трубке), необходимое для выполнения МРТ.

Сообщается, что более века назад Ральф Уолдо Эмерсон сказал: «Если человек может написать лучшую книгу, проповедовать лучшую проповедь или сделать лучшую мышеловку, чем его сосед, хотя он построит свой дом в лесу, мир проложит проторенный путь к его двери ». Если бы только маркетинговые инновации были такими простыми.

На сегодняшнем гиперконкурентном рынке компании, успешно внедряющие новые продукты, с большей вероятностью будут процветать, чем те, которые этого не делают. Компании тратят миллиарды долларов на создание более совершенных «мышеловок» только для того, чтобы находить потребителей, категорически отвергающих их. Исследования показывают, что новые продукты терпят неудачу с ошеломляющей скоростью - от 40% до 90%, в зависимости от категории, и шансы не сильно изменились за последние 25 лет. Например, в индустрии упакованных товаров в США компании представляют 30 000 товаров каждый год, но от 70% до 90% из них не остаются на полках магазинов более 12 месяцев. Большинство инновационных продуктов - те, которые создают новые товарные категории или революционизируют старые - также не имеют успеха. Согласно одному исследованию, 47% первопроходцев потерпели неудачу,Это означает, что примерно половина компаний, которые первыми создали новые категории продуктов, позже вышли из этого бизнеса.

Рассмотрим три громких инновации, эффективность которых не оправдала ожиданий:

  • Webvan потратил более 1 миллиарда долларов на создание продуктового онлайн-бизнеса, а в июле 2001 года объявил о банкротстве, не сумев привлечь столько клиентов, сколько ожидал.
  • Несмотря на поддержку Стива Джобса из Apple, Джеффа Безоса из Amazon и многих высокопоставленных инвесторов, Segway продал всего 6000 скутеров за 18 месяцев после своего запуска - это далеко от запланированных 50 000 до 100 000 единиц.
  • Хотя цифровой видеомагнитофон (DVR) TiVo получил восторженные отзывы как от отраслевых экспертов, так и от потребителей продукции с конца 1990-х годов, к 2005 году компания накопила операционные убытки в размере 600 миллионов долларов, поскольку спрос отставал от ожиданий.

В конце концов, как эксперты, так и новички склонны отвергать неудачные инновации как плохие идеи, которым суждено было провалиться. Но, конечно, это слишком простое объяснение. Если эти нововведения настолько ошибочны, почему это не очевидно заранее? Webvan поддержали опытные розничные торговцы, руководители и инвестиционные банкиры, но, тем не менее, это была впечатляющая неудача. Хотя истории Segway и TiVo еще не были полностью раскрыты, как руководители компаний, так и отраслевые аналитики были гораздо более оптимистичны в отношении этих инноваций, чем они должны были быть.

Почему потребители не покупают инновационные продукты, даже если они предлагают явные улучшения по сравнению с существующими? Почему компании неизменно доверяют новым продуктам больше, чем это оправдано? Мало кто будет сомневаться в объективных преимуществах многих инноваций перед существующими альтернативами, но зачастую этого недостаточно для достижения успеха. Чтобы понять, почему новые продукты не оправдывают ожиданий компаний, мы должны углубиться в психологию изменения поведения. В этой статье представлена ​​поведенческая структура, объясняющая, почему так много продуктов терпит неудачу, и описаны некоторые действия, которые компании могут предпринять, чтобы повысить свои шансы на успех.

Новые продукты часто требуют от потребителей изменения своего поведения. Как известно компаниям, такие изменения поведения влекут за собой расходы. Потребители несут транзакционные издержки, такие как плата за активацию, которую они должны платить при переходе от одного оператора сотовой связи к другому. Они также несут расходы на обучение, например, когда они переходят с механических трансмиссий на автоматические. Люди также несут убытки, связанные с устареванием. Например, когда они переключаются с видеомагнитофонов на DVD-плееры, их коллекции видеокассет становятся бесполезными. Все это экономические затраты на переключение, которые обычно ожидают большинство компаний.

Однако компании не принимают во внимание психологические издержки, связанные с изменением поведения. Многие продукты терпят неудачу из-за универсальной, но в значительной степени игнорируемой психологической предвзятости: люди иррационально переоценивают преимущества, которыми они обладают в настоящее время, по сравнению с теми, которыми они не обладают. Предубеждение заставляет потребителей ценить преимущества продуктов, которыми они владеют, больше, чем преимущества новых. Это также побуждает руководителей ценить преимущества разработанных ими инноваций перед преимуществами существующих продуктов.

Это ведет к конфликту взглядов: руководители, которые иррационально переоценивают свои инновации, должны прогнозировать покупательское поведение потребителей, которые иррационально переоценивают существующие альтернативы. Результаты часто плачевны: потребители отказываются от новых продуктов, которые улучшат их положение, а руководители не могут предвидеть неудачи. Этот обоюдоострый предубеждение - проклятие инноваций.

Психология выигрышей и проигрышей

Компании давно предполагают, что люди будут внедрять новые продукты, которые будут приносить больше пользы или полезности, чем существующие. Таким образом, предприятиям нужно только разрабатывать инновации, которые объективно превосходят существующие продукты, и у потребителей будет достаточный стимул для их приобретения. В 1960-х годах специалист по коммуникациям Эверетт Роджерс назвал эту концепцию «относительным преимуществом» и определил ее как наиболее важный фактор принятия новых продуктов. Этот аргумент предполагает, что компании беспристрастно оценивают инновации и вероятность их принятия потребителями. Несмотря на свою убедительность, теория имеет один серьезный недостаток: она не учитывает психологические предубеждения, влияющие на принятие решений.

Прибыли и убытки.

В 2002 году психолог Даниэль Канеман получил Нобелевскую премию по экономике за работу, посвященную исследованию того, почему и когда люди отклоняются от рационального экономического поведения. Один из краеугольных камней этого исследования, проведенного с психологом Амосом Тверски, - то, как люди ценят перспективы или выбор на рынке. Канеман и Тверски показали, а другие подтвердили, что реакция людей на альтернативы, представленные перед ними, имеет четыре различных характеристики.

Во-первых, люди оценивают привлекательность альтернативы, основываясь не на ее объективной или фактической ценности, а на ее субъективной или воспринимаемой ценности. Во-вторых, потребители оценивают новые продукты или инвестиции относительно ориентира, обычно продуктов, которыми они уже владеют или потребляют. В-третьих, люди рассматривают любые улучшения по сравнению с этой точкой отсчета как выгоды, а все недостатки - как убытки.

В-четвертых, и это наиболее важно, потери оказывают гораздо большее влияние на людей, чем выигрыши аналогичного размера, - явление, которое Канеман и Тверски назвали «неприятием потерь». Например, исследования показывают, что большинство людей не примут ставки, в которых есть 50% шанс выиграть 100 долларов и 50% шанс проиграть 100 долларов. Выигрыш от ставки должен перевесить потери в два-три раза, прежде чем большинство людей сочтут такую ​​ставку привлекательной. Точно так же опрос 1500 клиентов Pacific Gas and Electric показал, что потребители требуют в три-четыре раза большей компенсации за перерыв в подаче электроэнергии и несут убытки, чем они готовы платить, чтобы избежать проблемы, что является потенциальной выгодой. Как писали Канеман и Тверски, «убытки кажутся больше, чем прибыли».

Эффект эндаумента.

Неприятие потерь побуждает людей ценить продукты, которыми они уже обладают - те, которые являются частью их вклада, - больше, чем те, которых у них нет. По словам поведенческого экономиста Ричарда Талера, потребители ценят то, что им принадлежит, но, возможно, им придется отказаться, гораздо больше, чем они ценят то, что им не принадлежит, но они могут получить. Талер назвал это предубеждение «эффектом одаренности».

В статье 1990 года Талер и его коллеги описывают серию экспериментов, которые они провели, чтобы измерить величину эффекта эндаумента. В одном из таких экспериментов они раздали кофейные кружки группе людей, Продавцам, и спросили, по какой цене - от 25 центов до 9,25 доллара - Продавцы готовы расстаться с этими кружками. Они попросили другую группу - «Выборщиков», которым они не давали кофейные кружки, указать, выберут ли они кружку или деньги в каждой ценовой категории. Объективно все Продавцы и Выбирающие оказались в одинаковой ситуации: они выбирали между кружкой и денежной суммой. В одном из испытаний этого эксперимента Продавцы оценили кружку в среднем в 7,12 доллара, но Выборщики были готовы заплатить только 3,12 доллара. В другом испытании Продавцы и Выборщики оценили кружку в 7 долларов и 3,50 доллара соответственно. В общем и целом,Продавцы всегда требовали, по крайней мере, вдвое больше, чтобы отдать кружки, чем Избиратели заплатили бы за их получение.

Подобные эксперименты с такими разнообразными товарами, как лотерейные билеты, охотничьи лицензии и марочные вина, показали, что люди требуют в два-четыре раза большей компенсации за отказ от продуктов, которые у них уже есть, чем они готовы заплатить, чтобы получить эти предметы в первую очередь. Это показывает, что люди иррационально переоценивают товары, которыми они владеют, по сравнению с теми, которых у них нет, примерно в три раза.

Предвзятость статус-кво.

Исследование Канемана и Тверски также объясняет, почему люди склонны придерживаться того, что у них есть, даже если существует лучшая альтернатива. В статье 1989 года экономист Джек Кнетч убедительно продемонстрировал то, что экономисты Уильям Самуэльсон и Ричард Зекхаузер назвали «предвзятостью статус-кво». Кнетч попросил одну группу студентов выбрать между красивой кофейной кружкой и большой плиткой швейцарского шоколада. Он дал второй группе студентов кофейные кружки, но вскоре разрешил каждому студенту обменять свою кружку на плитку шоколада. Наконец, Кнетч раздал плитки шоколада третьей группе студентов, но гораздо позже разрешил каждому студенту обменять свою плитку на кружку. Из студентов, которым изначально был предоставлен выбор, 56% выбрали кружку, а 44% выбрали плитку шоколада, что указывает на почти равное разделение предпочтений между двумя продуктами.Следовательно, логично, что около половины студентов, которым Кнетч дал кофейную кружку, должны были обменять на плитку шоколада и наоборот. Этого не произошло. Только 11% студентов, которым подарили кружки, и 10% тех, кому подарили плитки шоколада, захотели обменять свою продукцию. Примерно для 90% студентов отказ от того, что они уже сделали, казался болезненной потерей и уменьшал их желание торговать.отказ от того, что у них уже было, казался болезненной потерей и уменьшал их желание торговать.отказ от того, что у них уже было, казался болезненной потерей и уменьшал их желание торговать.

Другие эксперименты продемонстрировали наличие предвзятости статус-кво в выборе людей в отношении инвестиций, автомобилей и рабочих мест. Эти эксперименты также показывают, что предвзятость статус-кво со временем усиливается. В то время как Талер и его коллеги оценили степень неприятия потерь примерно в два раза, когда студенты владели кофейными кружками в течение короткого времени, другие исследователи обнаружили, что величина предвзятости со временем возрастает примерно в два раза. четыре.

Интересно, что большинство людей, кажется, не замечают существования поведения, подразумеваемого эффектом наделения и предвзятости статус-кво. В исследовании за исследованием, когда исследователи представляли людям доказательства того, что они иррационально переоценивали статус-кво, они были шокированы, настроены скептически и более чем защищались. Эти поведенческие тенденции универсальны, но осознание их - нет.

Построение поведенческой основы

Применяя эффект эндаумента и предвзятость статус-кво, я построил поведенческую структуру вокруг трех сущностей, которые определяют рыночный потенциал любой инновации: самого нового продукта или технологии, потребителя, который должен их принять, и компании, которая их разрабатывает. .

Инновации и изменение поведения.

Успешное внедрение инновации часто требует компромиссов. Хотя потребители могут получить очень желанные новые функции, покупая новшество, они часто должны отказаться от некоторых преимуществ существующего продукта. Потребители редко рассматривают эти компромиссы как простые изменения поведения; они видят в них прибыли и убытки. Предоставьте потребителю новую выгоду, и он увидит в этом выгоду. Уберите выгоду, и она сочтет это убытком. Например, если она купит сегвей, она сможет быстрее выполнять поручения, но пожертвует пользой для здоровья от быстрой ходьбы. И наоборот, уменьшите текущие затраты, и люди будут воспринимать это как выгоду; установить новую стоимость, и это будет считаться убытком. Цифровые видеорегистраторы TiVo, например, позволяют людям избавиться от расходов на покупку видеокассет, но они должны мириться с беспорядком, связанным с еще одним электронным устройством.Как показывает выставка «Компромиссный спрос на инновации», большинство инновационных продуктов страдают от синдрома выигрыша или проигрыша.

Спрос на компромиссные инновации

Потребители и поведение меняются.

Потребители рассматривают продукты, которыми они владеют или регулярно используют, как часть своего пожертвования. В результате они оценивают инновации с точки зрения того, что они получают и теряют по сравнению с существующими продуктами. Жизнь за рулем бензиновых автомобилей, отопление домов маслом и чтение романов в мягкой обложке заставила людей рассматривать эти знакомые варианты как статус-кво. В результате потери потребителей при переходе на электромобили, получении энергии от ветряных турбин и пролистывании электронных книг окажут гораздо большее психологическое воздействие, чем выгода от их использования. Как указывалось ранее, потребители переоценивают потери примерно в три раза. Следовательно, недостаточно просто, чтобы новый продукт был лучше. Потребители не примут его, если прибыль не превзойдет потери.

Потери, которые потребители понесут при переходе на электромобили, получении энергии от ветряных турбин и просмотре электронных книг, окажут гораздо большее психологическое воздействие, чем выгода от их использования.

Например, ориентир, который большинство потребителей использовали бы для оценки привлекательности Webvan, был бы физическим походом за покупками. Зарегистрировавшись в Webvan, покупателю больше не нужно было ехать в магазин, ходить по проходам, физически складывать свои покупки в тележку, стоять в очереди на кассу, тащить продукты к машине и ехать домой. Однако, чтобы получить эту прибыль, покупатель должен был отказаться от некоторых преимуществ, присущих походу за покупками. Он больше не мог выбирать лучшие куски мяса, черпать вдохновение для ужина, глядя на то, что хорошо выглядит, или напоминать демонстрацию о том, что ему нужен кетчуп. Большинство потребителей сочли бы отказ от этих выгод потерями и, поскольку они перевешивают потери по сравнению с прибылью, сочли бы Webvan менее привлекательным, чем статус-кво.Был ли перевес убытков единственной причиной, по которой Webvan не удалось добиться успеха на рынке? Нет. Было ли это фактором? Почти наверняка. Джордж Шахин, бывший генеральный директор Webvan, однажды заявил: «Для повторных покупок не хватало постоянных клиентов, и причина кроется в огромной проблеме поведенческой науки». Он был прав в большем, чем ему казалось.

Недостаточно просто быть лучше новому продукту. Потребители не примут его, если прибыль не превзойдет потери.

Компании и поведение меняются.

В идеальном мире компании будут знать, что потребители нерационально переоценивают существующие продукты, и будут учитывать это предубеждение при запуске инноваций. Но руководители тоже предвзято относятся к новым продуктам. Работая над новым продуктом месяцами, если не годами, разработчики работают в мире, где их инновации являются ориентиром. Они убеждены, что продукт работает, они осознают необходимость в нем и хорошо осведомлены о недостатках существующих альтернатив. Отсутствие функций, которые предоставляет их инновация, кажется разработчикам недостатком, а наличие функций, предоставляемых действующим лицом, не кажется существенным. Например, руководители Webvan почти наверняка стали рассматривать продуктовые покупки в Интернете как стандарт,и инженеры Segway считали свое личное транспортное средство статус-кво. Компании называют этих руководителей провидцами, чемпионами по продуктам или верующими, предполагая, что они приняли мир, которого еще нет у остальных из нас.

Когда ориентиры руководителей смещаются, и они принимают перспективу инноваций как статус-кво, возникает ряд проблем. Они становятся жертвами эффекта эндаумента, как и потребители. Они в три раза переоценивают преимущества своих инноваций. Как и потребители, руководители также не осознают своих предубеждений. Исследования показывают, что, предвидя суждения или выбор других, люди не могут игнорировать то, что они сами уже знают или считают правдой. Поэтому мы переоцениваем вероятность того, что другие решат головоломку, если мы знаем ответ, мы переоцениваем вероятность того, что другие найдут спрятанный предмет, если мы знаем его местонахождение, и мы ожидаем, что другие будут лучше предсказывать прибыль компании, если мы знаем этот номер. Из-за «проклятия знания», как его называют бихевиористы,разработчики ожидают, что потребители увидят в их инновациях ту же ценность, что и они. В результате, вместо того, чтобы ожидать трудных продаж, менеджеры шокированы, когда продажи не материализуются.

Подводя итог, потребители переоценивают существующие преимущества устоявшегося продукта в три раза, в то время как разработчики переоценивают новые преимущества своих инноваций в три раза. Результатом является несоответствие девяти к одному, или девятикратному, между тем, что новаторы думают, что хотят потребители, и тем, чего они действительно хотят. (См. Выставку «Эффект 9х».) Если не отметить это несоответствие, это приведет к катастрофе.

Эффект 9x

Существует фундаментальная проблема для компаний, которые хотят, чтобы потребители принимали инновации: в то время как разработчики уже продают свои продукты и считают их важными, потребители не хотят расставаться с тем, что у них есть. Этот конфликт приводит к девяти к одному несоответствию между тем, что, по мнению новаторов, хотят потребители, и тем, чего они действительно желают.

Уравновешивание изменений продукта и поведения

Что могут сделать компании на этом довольно мрачном фоне, чтобы потребители приняли новые продукты? Первый шаг для них - это спросить, каких изменений они требуют от потребителей.

Инновации создают ценность для потребителей за счет изменения продукта. В то время как двигатель внутреннего сгорания преобразует бензин в энергию, топливный элемент преобразует водород в энергию, практически устраняя загрязняющие вещества в процессе. В то время как пленочные камеры снимают аналоговые изображения, цифровые камеры снимают единицы и нули, облегчая пользователям редактирование фотографий. В то время как FM-радио использует вышки передачи, спутниковое радио использует орбитальные спутники, что обеспечивает прием от побережья к побережью. Чем больше изменений продукта, тем больше вероятность прорыва. Однако, как нам известно, большинство инноваций также требуют изменения поведения потребителей. Люди должны изменить то, как они заправляют автомобили, как они проявляют изображения и как они слушают радио. Чем сильнее изменение поведения, тем больше сопротивление со стороны потребителей.

Сравнение изменений продукта и поведения порождает определенное противоречие: компании создают ценность за счет изменения продукта, но они лучше всего улавливают эту ценность, сводя к минимуму изменение поведения. В результате получается простая, но мощная матрица. (См. Выставку «Получение ценности от инноваций».) Компании должны определить, где их инновации попадают в матрицу, потому что каждая ячейка имеет разные последствия для вероятности того, что потребители примут эти продукты, а также на время, которое может занять принятие.

Получение выгоды от инноваций

Чем больше компании меняют принцип работы продуктов, тем большего изменения поведения они требуют от потребителей. Несмотря на то, что компании могут создавать ценность за счет изменения продукта, им проще всего ее уловить, сводя к минимуму потребность потребителей в изменениях. Как видно из диаграммы, эта динамика приводит к четырем типам инноваций.

Легко продается.

Наиболее распространенными новыми продуктами являются те, которые влекут за собой ограниченные изменения и требуют ограниченных корректировок в поведении, как в случае зубных щеток с наклонной головкой, моющих средств с улучшенными отбеливателями и печенья с органическими ингредиентами. Потребительское признание таких продуктов может быть довольно высоким, но преимущества как для потребителей, так и для компаний ограничены.

Несомненные неудачи.

Компаниям следует избегать разработки продуктов, предполагающих ограниченные изменения и предлагающих мало преимуществ, но требующих значительного изменения поведения. Клавиатура Дворжака, которая незначительно увеличивает скорость набора текста по сравнению с клавиатурой QWERTY, но влечет за собой огромные изменения поведения, попадает в эту ячейку.

Дальние перевозки.

Многие новые продукты предлагают технологические прорывы, создавая большую ценность. Однако они также требуют значительного изменения поведения. Как выяснили разработчики спутникового радио, путь к внедрению таких продуктов медленный и трудный из-за высокого сопротивления потребителей. Положительным моментом является то, что многие продукты, которые мы сейчас принимаем как должное, такие как сотовый телефон и операционная система Linux, попали в эту категорию, когда они были представлены.

Громкие хиты.

Некоторые инновации предлагают большие преимущества, но требуют минимального изменения поведения. Эти продукты имеют наилучшие шансы на успех как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. В 2000 году кто бы мог подумать, что миру нужна еще одна поисковая машина? Однако, используя новый алгоритм поиска без изменения привычного пользовательского интерфейса, Google преуспел в быстром привлечении пользователей.

Как только компании поймут природу и масштабы изменений, воплощаемых в их инновациях, они могут принять и управлять или проактивно минимизировать лежащее в основе сопротивление изменениям.

Принятие сопротивления

Для многих инноваций существенное изменение поведения является само собой разумеющимся. Телефон изменил то, как мы взаимодействуем с другими, автомобиль изменил наше отношение к расстояниям, а ПК произвел революцию в том, как мы работаем. В таких случаях компании могут сделать несколько вещей, чтобы справиться с сопротивлением потребителей.

Потерпи.

Самая простая стратегия борьбы с сопротивлением потребителей - приготовиться к медленному внедрению. Рекомендации консультанта по менеджменту Джеффри Мура о том, как «преодолеть пропасть» и продавать продукты прагматичным потребителям, применимы в этом контексте. Чтобы добиться успеха, компании должны предвидеть длительный, затяжной процесс принятия и соответствующим образом управлять им.

Когда компании ошибочно предполагают, что внедрение новых продуктов будет быстрым, они рискуют слишком быстро истощить свои ресурсы. Сравните судьбу TiVo DVR с судьбой DVD-плеера, оба из которых вышли на рынок в конце 1990-х годов. К концу 2005 года потребители в США приобрели более 80 миллионов DVD-плееров и купили только 4 миллиона единиц TiVo. Это удивительно, потому что, хотя оба устройства являются инновационными, дополнительная ценность DVD-плеера намного меньше, чем у TiVo DVR. DVD-проигрыватель выполняет многие из тех же функций, что и видеомагнитофон, в первую очередь, воспроизводит взятые напрокат фильмы. Тем не менее, устройство TiVo хорошо выполняет то, что плохо делает видеомагнитофон, например, записывает телешоу или то, что видеомагнитофон не может делать вообще, например, приостанавливает прямую трансляцию телепередач. Тем не менее, учитывая комфорт потребителей с устройствами, которые воспроизводят фильмы и используют компакт-диски,DVD-плеер легко вписывается в повседневную жизнь. TiVo, который приостанавливает прямой эфир и записывает шоу, которые, по его мнению, понравятся потребителям, этого не делает. Для адаптации DVD-плееров требуется небольшое изменение поведения, а для внедрения TiVo - значительные изменения. Таким образом, TiVo может растрачивать свой капитал, пытаясь быстро создать и продать продукт, который на самом деле представляет собой долгосрочную инновацию.

Стремитесь к 10-кратному улучшению.

Другой подход к управлению сопротивлением потребителей заключается в том, чтобы компании доводили относительную выгоду от своих инноваций до такой степени, чтобы они преодолели чрезмерную нагрузку на потенциальные убытки потребителя. Энди Гроув из Intel утверждает, что для быстрой трансформации отрасли инновация должна предлагать преимущества, которые в 10 или в десять раз лучше, чем то, что могут дать существующие альтернативы. Лучшие примеры приходят из мира медицины, где МРТ дает 10-кратное улучшение по сравнению с рентгеновскими лучами, ангиопластика дает 10-кратное улучшение по сравнению с операциями шунтирования, а психиатрические препараты дают 10-кратное улучшение по сравнению с лоботомией.

Устраните старое.

Столкнувшись с неизбежным сопротивлением потребителей, компания может отказаться от традиционных продуктов. В некоторых случаях логика была бы более убедительной, чем в обращении Монетного двора США с долларовой монетой. В своей последней попытке заменить долларовую купюру Монетный двор США недавно объявил, что, начиная с 2007 года, он будет выпускать долларовые монеты с портретами прошлых президентов США. Он хочет заменить купюры монетами, потому что купюра существует всего 18 месяцев, а у монеты - 30 лет. Решение Монетного двора может заинтересовать коллекционеров монет, но маловероятно, что новые долларовые монеты будут намного более успешными, чем монета Сьюзен Б. Энтони конца 1970-х годов или долларовая монета Сакагавеа последних шести лет. Это потому, что, как и в прошлом, Монетный двор не планирует выводить долларовую купюру из обращения.Чтобы понять, как все могло быть иначе, посмотрите на север. В 1987 году Королевский монетный двор Канады представил долларовую монету золотого цвета - луни, а девять лет спустя - двухдолларовую монету - мультяшек. Обе монеты сегодня являются широко используемыми денежными единицами в Канаде. Причина проста: канадское правительство изъяло из обращения однодолларовые и двухдолларовые банкноты после того, как оно ввело в обращение новые монеты.

У большинства компаний нет возможности устранять конкурентов. Однако в некоторых случаях регулирующие органы могут сыграть вспомогательную роль. В автомобильной промышленности, например, такие группы, как Калифорнийский совет по воздушным ресурсам и Агентство по охране окружающей среды США, могут способствовать внедрению инновационных транспортных средств путем ограничения или налогообложения продажи автомобилей с бензиновым двигателем. Аналогичным образом, HMO и Medicare могут поощрять принятие определенных лекарств и медицинских процедур через свои полномочия по возмещению расходов. Эти агентства могут быть не в состоянии напрямую устранить старое, но их действия часто могут иметь такой эффект.

Минимизация сопротивления

Для многих компаний вариант на дальние расстояния непривлекателен, инновации, предлагающие 10-кратные улучшения, редки, а устранение старого невозможно. Эти компании должны минимизировать сопротивление потребителей.

Создавайте продукты, совместимые с поведением.

Компании могут уменьшить или исключить изменение поведения, которого требуют инновации, и тем самым добиться успеха. Toyota применила эту тактику в своих гибридных электромобилях, таких как Prius. Prius предлагает водителям как традиционный двигатель внутреннего сгорания, так и инновационный электродвигатель с самозарядкой. В результате ощущения от вождения практически не отличаются от ощущений от вождения автомобиля, работающего только на бензине. Потребители получают значительное увеличение расхода топлива, но при этом сохраняют все преимущества уже существующей альтернативы. В результате Toyota Prius стал первым автомобилем, работающим на альтернативном топливе, который получил широкое признание в Соединенных Штатах: в 2005 году потребители купили более 100 000 таких автомобилей.

Идея минимизировать изменение поведения не ускользнула от конкурентов Toyota. Например, в январе 2005 года компания BMW объявила о разработке автомобиля на водородных топливных элементах, который также будет иметь небольшой бензиновый двигатель. Если в автомобиле заканчивается водород, водитель может переключиться на обычный двигатель. Автомобиль будет обладать всеми преимуществами более чистого горючего без необходимости изменять стиль вождения из-за отсутствия поблизости водородных заправочных станций. BMW, похоже, также понимает важность сведения к минимуму изменения поведения.

Ищите несчастливых.

Компания также может искать потребителей, которые еще не являются пользователями традиционных продуктов. За последние два десятилетия компания Burton Snowboards из Берлингтона, штат Вермонт, сделала именно это. Компания, которая производит сноуборды, ботинки, одежду и другое оборудование для зимних погодных условий, ориентирована на молодых любителей зимних видов спорта, которые еще не зарекомендовали себя как лыжники. Благодаря контркультурным маркетинговым усилиям компания захватила воображение этой аудитории. Усилия Бертона помогли вырастить индустрию сноубординга практически с нуля в 1970-х годах до точки, когда количество сноубордистов в Соединенных Штатах сейчас превышает количество лыжников. Неудивительно, что эта частная компания является ведущим производителем сноубордов в мире, занимая 40% мирового рынка.

Найдите верующих.

Другой вариант для компании - искать потребителей, которые ценят те преимущества, которые они могут получить от нового продукта, или мало ценят те, от которых им придется отказаться. Например, в случае автомобилей на водородных топливных элементах предприятия должны ориентироваться на потребителей, заботящихся об окружающей среде. Менее очевидно, что они также могут быть нацелены на потребителей, для которых доступ к центральным заправочным станциям не является проблемой. Возьмем такой остров, как Бермуды или Нантакет, где владелец автомобиля может не проехать более 20 миль от города. В таких местах потребители могут меньше ценить сеть заправочных станций и ценить транспорт без выбросов больше, чем потребители на материке. По этой причине небольшое островное государство Исландия находится в авангарде развития общества топливных элементов. В 2003 году Рейкьявик, столица,стал домом для первой в мире коммерческой водородной заправочной станции, и теперь по его улицам курсируют автобусы, работающие на водороде. • • •

Слишком часто потребители не покупают продукты, которые компании ожидают от них. Причина может заключаться не столько в экономической ценности физических продуктов, сколько в сознании людей. Пока компании не поймут, не предвидят и не отреагируют на психологические предубеждения, которые как потребители, так и руководители вносят в процесс принятия решений, новые продукты будут продолжать терпеть неудачу.