Превосходя шансы

Любой список топ-менеджеров показывает поразительное отсутствие разнообразия. Например, среди руководителей компаний из списка Fortune 500 только 32 женщины, трое афроамериканок и ни одна афроамериканка. В чем дело?

Авторы изучили карьеры примерно 2300 выпускников африканского происхождения, окончивших Гарвардскую школу бизнеса с момента ее основания, сосредоточив внимание на 67 афроамериканках, занявших руководящие должности в корпорациях или фирмах, оказывающих профессиональные услуги. Они обнаружили, что эти женщины процветают благодаря трем характеристикам, которые являются ключевыми для устойчивости: эмоциональный интеллект, подлинность и ловкость. Женщины умели читать межличностную динамику и управлять своими собственными реакциями; создание своей личности; и превращение препятствий в возможности.

По словам авторов, помимо личных сильных сторон решающее значение имел еще один фактор: налаживание отношений с наставниками, которые признали таланты женщин и сделали своим делом их поддержку.

Полученные идеи важны не только для афроамериканцев и женщин; они важны для любого менеджера, который понимает, что разнообразие организации - ее сила.

Вкратце

Соревнование

На вершине большинства корпораций наблюдается поразительное отсутствие разнообразия. Что нужно цветным людям, чтобы продвинуться вперед? Чтобы выяснить это, мы поговорили с необычной группой афроамериканских руководителей-женщин.

Находка

Женщины, которых мы изучали, развили три навыка, которые были ключевыми для их устойчивости: эмоциональный интеллект, подлинность и ловкость.

Любой список топ-менеджеров обнаруживает поразительное отсутствие разнообразия. Например, среди руководителей компаний из списка Fortune 500 только 32 женщины; с недавним уходом Кена Шено из American Express только трое из них афроамериканцы; и ни одна из них не афроамериканка. В чем дело?

Этой весной исполняется 50 лет со дня основания Афро-американского студенческого союза в Гарвардской школе бизнеса, и в рамках подготовки к празднованию мы изучаем карьеры примерно 2300 выпускников африканского происхождения, окончивших HBS с момента его основания. в 1908 году. Из этой группы мы выделили 532 афроамериканских женщины, которые закончили обучение с 1977 по 2015 год. Мы проанализировали карьерный рост 67 из них, которые достигли должности председателя, генерального директора или другого руководителя высшего звена в корпорации или старшего управляющего директора или партнера в фирме по оказанию профессиональных услуг, и мы провели подробные интервью с 30 из 67.

Как эти женщины превзошли все шансы? Безусловно, они хорошо подготовлены и имеют высокую конкурентоспособность на рынке труда; по нашим данным, они потратили больше лет на высшее образование в более избирательных учебных заведениях, чем их коллеги и их одноклассники не афроамериканского происхождения. Однако, как и в случае со всеми теми, кто сумел покорить вершины корпоративной Америки, их привели не только личные сильные стороны и таланты. Это была готовность и способность других признавать, поддерживать и развивать эти сильные стороны и таланты. Мы хотим поговорить с обоими элементами успеха.

«Я думаю, что опыт чернокожего населения в Америке создает стойкость - постоянную устойчивость. И это рождает мужество и гордость. Не хвастливой гордостью, а гордостью, которой нужно быть в моменты, когда вы чувствуете себя полностью отвергнутым, полностью проигнорированным, недооцененным, отстраненным ».

- Старший руководитель компании, оказывающей финансовые услуги из списка Fortune 50.

Слишком часто мы видим, как бизнес-лидеры борются за продвижение членов недостаточно представленных групп, потому что они моделируют свои стратегии развития на собственном пути к успеху. Они считают, что умеют находить и поддерживать таланты, но их поддержка основана на их собственном опыте: «Я так выглядел пять лет назад, и это то, что мне нужно, чтобы перейти на следующий уровень». Наше исследование показывает, что лидеры компаний лучше всего способны распознавать таланты и понимать потребности других в развитии, когда эти таланты и потребности проявляются так же, как и их;они часто упускают из виду или не понимают, как развить талант, который выглядит иначе. Поэтому в нашем исследовании мы спросили: какие уроки могут извлечь честолюбивые лидеры - в частности, цветные женщины и члены других недостаточно представленных групп - из карьеры очень успешных афроамериканок? Более того, что корпоративные лидеры могут узнать о том, как выявлять и развивать таланты чернокожих женщин, и чему такие уроки могут научить нас о том, как развивать таланты недостаточно представленных групп в более общем плане?

Проще говоря, ответ на вопрос о том, что нужно для успеха, можно свести к одной способности: устойчивости. Безусловно, в последнее десятилетие стойкость широко отмечается как добродетель персонажа, и она играет роль в каждом повествовании об успехе, независимо от расы или пола человека. Но афроамериканки, с которыми мы беседовали, по-видимому, в большей степени, чем другие, полагались на это качество из-за того, что они часто сталкивались с препятствиями и неудачами, возникающими из-за пересекающейся динамики расы, пола и других идентичностей. В каждом случае они приходили в норму, отказывались отвлекаться или сбиваться с пути и продолжали продвигаться вперед. Один из них объяснил: «Нам всем говорили, что вы должны быть умнее, бегать быстрее, прыгать выше или быть лучше, чем кто-либо другой, чтобы оставаться в игре. Это был урок с самого начала,в самом начале - от моих родителей, учителей, наставников, церкви. Так что вы приходите [на работу] с такой ориентацией ».

Женщины, которых мы изучали, развили три навыка, которые были ключевыми для их устойчивости: эмоциональный интеллект, подлинность и ловкость. Они стали экспертами в области EQ, умеющими как читать межличностную и политическую динамику своих организаций, так и управлять своей реакцией на ситуации, которые угрожали подорвать их чувство компетентности и благополучия - то, что некоторые ученые называют «ссадинами идентичности». Они практиковали подлинное лидерство через глубокое самосознание и способность формировать собственную идентичность. И они продемонстрировали ловкость в своей способности ловко преобразовывать препятствия (включая неуверенность в себе и чрезмерную внимательность) в возможности учиться, развиваться и, в конечном итоге, превосходить ожидания.

Эти навыки могут помочь сделать карьеру любого человека. Все профессионалы и организации, в которых они работают, могут извлечь выгоду из развития и использования эмоционального интеллекта, подлинности и гибкости. Хотя эти навыки необходимы для любой карьеры, они особенно важны для членов исторически неблагополучных групп. С этой целью мы надеемся, что истории женщин, с которыми мы беседовали, вдохновят молодых людей из недостаточно представленных групп, которые все еще решают, какой карьерный путь им подходит. Несмотря на обескураживающее отсутствие представительства на самом верху компаний, рассказы предлагают дорожную карту к должностям высокого уровня, из которых выйдут будущие генеральные директора.

Загадка видимости / невидимости

Прежде чем перейти к навыкам, имеющим решающее значение для устойчивости, давайте рассмотрим одну из самых больших проблем, с которыми сталкиваются женщины, которых мы изучали: обоюдоострый меч видимости и невидимости. С одной стороны, афроамериканские женщины отличаются аномалией в своих организациях. «Я всегда был единственным чернокожим», - сказал нам один старший финансовый директор. «Я буквально провел первые 20 лет, не встречая ни одного чернокожего в повседневной работе». Многие женщины сообщили, что чувствуют себя «выставленными напоказ», что может привести к подавляющему и потенциально ограничивающему самосознанию. «Это заставляет вас усердно работать, чтобы никогда не ошибиться», - сказал один из директоров по инвестициям. В некотором смысле их раса и пол привлекают внимание к этим женщинам, и это может быть утомительно.Некоторые описывали это как своего рода налог - налог, который большинство сотрудников не должны платить, и который может легко подорвать карьеру.

Об исследовании

Для исследовательской инициативы, связанной с 50-летием основания Союза афро-американских студентов в Гарвардской школе бизнеса, мы создали базу данных обо всех выпускниках африканского происхождения с момента основания школы в 1908 году - примерно 2300 человек. Из 1821 выпускников вузов с 1977 по 2015 год мы смогли собрать полную историю работы 1381 человека, используя информацию из LinkedIn, биографий Bloomberg, записей выпускников и других открытых источников. Затем мы глубоко погрузились в карьеру этих 1381 человека, чтобы лучше понять их путь к руководству. Мы обнаружили, что только 67 из 532 женщин в группе, или около 13%, достигли руководящего уровня. (Для сравнения, 40% выпускников HBS не афроамериканского происхождения в подобранной выборке достигли статуса высшего руководящего звена.Мы связались с этими 67 женщинами и подробно опросили 30.

Однако иногда эти женщины находили преимущества в своей гипервидимости. «В моей жизни было так много комнат, где я был единственным чернокожим, и я сразу начал видеть в этом преимущество», - сказал заместитель председателя инвестиционной компании. «Потому что они будут смотреть, они будут слушать ... Им интересно, как я попал в комнату, поэтому у меня есть возможность привлечь их внимание. Все, что мне нужно сделать, это доставить в это пространство ».

С другой стороны, чернокожих женщин иногда заставляют чувствовать себя невидимыми. Некоторые сообщают, что их приняли за секретарей или даже за официантов при переходе на новую работу. Эти случаи ошибочной идентификации часто создают неудобные сценарии, требующие от руководителей заявить о себе и своей квалификации только для того, чтобы найти места для встреч или получить доступ к необходимым ресурсам. Однако вместо того, чтобы зацикливаться на пренебрежении и заниженных ожиданиях, некоторые использовали невидимость в качестве стартовой площадки. Если коллеги вас недооценивают, легче превзойти ожидания; если вас не воспринимают как угрозу, вы можете найти более быстрый путь продвижения по службе. Одна женщина, генеральный менеджер в медиаиндустрии, рассказала, как ей удавалось посещать собрания, к которым не имел доступа более могущественные коллеги. «Руководители высшего звена сказали бы:« Конечно, вы можете войти,«потому что они сомневались во мне», - сказала она нам. «Если бы они знали, что я собираюсь прийти и получить работу, которую они хотели, они, вероятно, сказали бы нет».

Перемещение между крайностями гипервидимости и невидимости может быть болезненным. Один либо работает под микроскопом, либо его игнорируют, и самооценка может пострадать в любом случае. Однако, развив способность к сопротивлению, женщины, которых мы изучали, постоянно могли обходить этот парадокс, часто превращая препятствия, которые он создавал, в возможности.

Три ключа к устойчивости

Давайте теперь посмотрим, как устойчивость женщин была усилена и улучшена за счет эмоционального интеллекта, подлинности и ловкости.

Эмоциональный интеллект.

Ключевым компонентом этого навыка является способность управлять своими чувствами и регулировать их. Легко представить себе гнев и негодование, которые может испытать восходящий руководитель из-за того, что его постоянно сомневают или игнорируют. Но женщины, с которыми мы разговаривали, сопротивлялись коленным рефлексам, которые могли повредить их карьере, и у них были необходимые средства для более вдумчивой и конструктивной реакции. Они также научились улавливать эмоции других и стратегически реагировать. «Я действительно хорошо умею читать, - сказал один из руководителей компании, выпускающей потребительские товары из списка Fortune 100. Они продемонстрировали острое понимание того, как другие воспринимают их - форму сочувствия. «Вы должны уметь выйти за пределы себя и увидеть, как другие люди видят вас», - сказал заместитель председателя крупного инвестиционного банка. Самое важное,когда то, как другие смотрели на них, расходилось с их собственным восприятием, они отказывались, чтобы их сбивали с толку, держась за свое все более четко определяемое чувство «я». Один финансовый директор описал процесс так: «Вы должны искать сообщения и людей, которые подтверждают вашу личность».

Эквалайзер особенно полезен для тех, кто часто сталкивается с предвзятостью. Исследования показывают, например, что успешные темнокожие женщины ходят по канату эмоционального самовыражения. Несмотря на стремление к продвижению, они могут быть оштрафованы, если покажутся «слишком амбициозными». Их часто называют «устрашающими», и их ошибки склонны обвинять в них, особенно когда срабатывает стереотип «сердитая черная женщина». «Я почти чувствую, что вы должны чрезмерно полагаться на EQ, потому что люди приходят к столу с естественными предубеждениями - вы должны быть сверхчувствительными и терпеливыми», - сказал один из руководителей финансовой компании, добавив: «Хотя некоторые могут немедленно отреагировать на трудная ситуация, как черный человек я осознаю необходимость модуляции и смягчения своей реакции ». Она была особенно проницательна, когда размышляла о смешанном благословении этой способности: «С одной стороны,это здорово, что я развил этот навык, но, с другой стороны, очень жаль, что мне пришлось это сделать ».

Подлинность.

Этот навык включает в себя согласование своего личного ощущения себя с его внешним выражением - активное формирование своей личности и раскрытие ее таким образом, который кажется подлинным. Как и эмоциональный интеллект, он требует высокого уровня самосознания. Исследование, процитированное в другом месте в этом выпуске, ясно показывает, что раскрытие личной информации - ключевой элемент аутентичного поведения - может быть особенно сложным для меньшинств. (См. «Разнообразие и достоверность», HBR, март – апрель 2018 г.) Руководители, с которыми мы беседовали, нашли способы справиться с этой проблемой. Они рассказали, что были откровенны в своем мнении, прозрачны в своих мотивах и открыто придерживались своих ценностей. Фактически, «прозрачность» и «откровенность» были двумя словами, которые они чаще всего использовали для описания своего стиля руководства.

«Времена, когда я чувствовал, что делаю все, что в моих силах, на работе, я пользовался поддержкой хорошего лидера, который понимал меня и то, что я мог принести».

—Глобальный финансовый директор

Для этих женщин аутентичность также подразумевала согласование их расовой принадлежности с их руководящими должностями. Некоторые нашли в своих компаниях роли, которые явно предлагали им использовать эту идентичность, давая им возможность вывести ее на первый план. Затем они смогли использовать видимость, предоставляемую этими ролями, в более широкие возможности для лидерства. Например, когда ее работодатель поставил перед собой цель инвестировать в предприятия, принадлежащие меньшинствам, одна женщина - теперь старший инвестиционный директор - взяла на себя руководящую роль внутри предприятия, построив бизнес, который стал основным стратегическим императивом фирмы. Внезапно ее пол, раса и место жительства в исторически сложившейся черной общине стали видимыми активами, которые углубили ее подлинное участие в карьере.«Это стало поворотным моментом в моей работе - я действительно смогла использовать эти различия каждый день», - сказала она нам. «Внезапно возникли уникальные различия, которые я представил». Другие женщины открыли предпринимательские предприятия, которые объединяли их страсть к бизнесу и социальной активности, удовлетворяя потребности различных заинтересованных сторон по всему миру.

Ловкость.

Это способность эффективно противостоять и ловко преобразовывать препятствия и препятствия в возможности на протяжении всей своей карьеры. Женщины, с которыми мы беседовали, хорошо понимали, что многие их коллеги и начальники возлагали на них низкие ожидания - ожидания, которые в некоторых случаях сохранялись, даже когда они продвигались на руководящие должности. Генеральный директор крупной социальной организации сказал об этом так: «Я не могу сказать, что когда-либо работал, когда люди просто смотрели на мои учетные данные и принимали их как законные - всегда был вопрос:« Действительно ли вы? квалифицированный? ' или «Вы действительно сделали то, что обещали?» Не думаю, что я достиг той точки в своей карьере, кроме моей последней роли, когда это не было бы вопросом ».

Неудивительно, что многих разочаровывали постоянные сомнения в своих способностях. «Меня неправильно понимают, обращаются как с няней, и мне приходится разбираться или наводить порядок после поспешных решений [руководителей-мужчин]», - сказал один из руководителей. «Я вечно измучен людьми, которые думают, что моя главная роль заключается в том, что я черный, а не в том, что я превосходен».

Несмотря на разочарование, женщины не были парализованы, и их не отличало то, как их видели. Один из них объяснил: «Я остро осознаю, кто я такой, и что я могу выглядеть и вести себя иначе, чем другие, но я на самом деле не сосредотачиваюсь на этом ... Когда я захожу в комнату и некоторые из людей Кто меня не знает, думают, что я работаю на людей, которые работают на меня, я знаю об этом. Но я об этом не думаю. Я не переживаю. Я не переживаю по этому поводу. Думаю, это одна из вещей, которая мне помогла: я не позволяю чужой неуверенности стать моей собственностью ». Некоторые использовали смешение расы, пола и профессиональной идентичности для поиска ролей, в которых они могли бы внести свой вклад с позиции силы. «Давайте будем честными: я ставлю много рамок для людей», - сказал один из руководителей крупной развлекательной компании. «Они получают посылку с женщиной,афроамериканец, имеющий степень магистра делового администрирования элитного учебного заведения. Вот и я - фиолетовый единорог. Взглянув на ситуацию прагматично, вместо того, чтобы позволить ей разжигать неуверенность в себе, она видит, как совпадают ее интересы и интересы компании: она получает отличную работу, большие деньги и шанс оказать влияние, в то время как фирма добивается звездных результатов и шанс «поставить галочку».

«Большая часть всего этого танца успеха в корпоративной Америке - это создание пространства, в котором люди могут доверять вам, а вы - им. И это связано с отношениями ».

—Директор бизнес-подразделения финансовых услуг.

Большинство опрошенных нами лидеров пошли нетрадиционным путем к вершине. Их карьера характеризовалась перипетиями, поперечными движениями и продвижением по службе, сопровождающими изменения в секторе, отрасли, должности или работодателе. Они искали интригующие возможности учиться, и если роль или компания не позволяли им расти, они активировали свои сети и выявляли новые возможности. Они оставались профессионально вовлеченными на протяжении всей своей карьеры, иногда откладывая или отказываясь от личных интересов и обязательств. Один руководитель объяснил ее ловкость советом, который она получила от Нельсона Манделы: «В вашей карьере наступит момент, когда кто-то похлопает вас по плечу и попросит сделать что-то, что не имеет никакого смысла.Это может быть вашей возможностью проявить свое истинное лидерство и оказать огромное влияние на вашу жизнь и на этот мир ».

Важность отношений

Успех требует большего, чем личные качества, такие как EQ, подлинность и ловкость; это требует, чтобы кто-то признал и оценил эти жизненно важные навыки. Исследования, проводимые на протяжении десятилетий, указывают на критическую роль налаживания отношений и поддержки контекста. Один из руководителей высшего звена заявил: «Кто-то должен быть предан вашему успеху, чтобы вы действительно преуспели в [корпоративной] среде. Я понял, что эти отношения очень важны. Я думал, что ты можешь просто много работать и быть умным, и это сработает, но этого было недостаточно ».

Дальнейшее чтение

«Переосмысление политической корректности»

Робин Дж. Эли, Дебра Э. Мейерсон и Мартин Н. Дэвидсон

HBR, сентябрь 2006 г.

Успех женщин, которых мы изучали, как и большинства людей, зависел от их развития отношений с людьми, которые признавали их талант, давали им безопасное пространство, чтобы делать ошибки и учиться на них, предоставляли откровенные и действенные отзывы об их работе. и обычно делали своим делом поддержку и создание возможностей для достижения успеха. Многие женщины указали на менеджеров, наставников и спонсоров, которые помогли им раскрыть и реализовать себя. Вот как один описал это: «Мне повезло, что в начале своей карьеры я был в местах, где я не чувствовал этой изоляции и где меня отчаянно любили. Люди, которые работали со мной, люди, которые были моими начальниками, очень заботились о моей личности и не осознавали этого;они приняли во внимание несколько очевидный факт, что вокруг не было таких людей, как я, и не стали изо всех сил говорить об этом ». Она продолжила: «Они изо всех сил старались установить со мной как можно больше контактов и как можно больше познакомить меня с собраниями, на которых мне определенно не нужно было присутствовать. комната. Будь здесь. Просто послушай. Думаю, тебе было бы хорошо ».

Руководители и наставники вдохновили нескольких женщин расширить свое видение того, чего они могут достичь. Один из них заметил: «Мне просто повезло, что у меня был наставник, который сказал:« Вы не думаете, что готовы, но я вижу ваш потенциал. Поверьте мне.' Я так и сделал, и он действительно помог мне увидеть, что возможно. Я работал с ним на протяжении многих лет, развивая подразделение, где я набрался опыта в управлении прибылями и убытками. Это было страшно и захватывающе ». И некоторые из них отдали должное менеджерам, которые отстаивали их интересы на протяжении всей своей карьеры. Один из них отметил: «За столом должен быть кто-то, говорящий:« Этот человек заслуживает той возможности, этого повышения, этого глобального задания, этого признания »».

Такие отношения стали еще более важными, поскольку женщины искали и брали на себя новые сложные роли. Они полагались на доверенных консультантов, которые давали им критическую обратную связь, которой многие менеджеры не могут поделиться, особенно с сотрудниками, чей опыт отличается от их собственного. Одна женщина заявила: «Думаю, у меня были подходящие наставники, которые давали мне правильную обратную связь, и я могла слышать». Эти советники также обеспечивали поддержку и прикрытие с воздуха, что позволяло многим женщинам учиться на ошибках, не ставя под угрозу свою карьеру. Когда один из руководителей начал бизнес в другой стране, ее успех был поддержан генеральным директором, который, по ее словам, «был огромным борцом». «Он просто не собирался позволить мне потерпеть неудачу, несмотря ни на что».

ВЫВОД

Когда афроамериканские женщины недопредставлены на руководящих должностях в организации, несмотря на солидную академическую репутацию и опыт работы, их борьба часто указывает на более широкую проблему: рабочее место, которое не может предложить все необходимое.равный доступ сотрудников к возможностям роста. Большая часть повествования о женщинах и афроамериканцах в корпоративной жизни сосредоточена на сходе с рельсов, выходе на плато и выходе из строя - и это вдвойне верно для афро-африканских женщин. Как показали опрошенные нами женщины, такое повествование не обязательно должно быть правилом. Однако для того, чтобы преодолеть это, требуются исключительные способности, настойчивость и поддержка. Выводы, полученные в ходе нашего исследования, важны не только для афроамериканцев и женщин; они важны для любого менеджера, который осознает, что исследования снова и снова показывают, что разнообразие организации - ее сила.